Vielfalt als Erfolgsfaktor: Sind Diversity-Maßnahmen eine lohnenswerte Investition?

Vielfalt zahlt sich offensichtlich aus: Die Produktivität eines Betriebes erhöht sich laut einer Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) um gut 0,5 Prozent, wenn der Anteil der 45- bis 50-Jährigen an der Gesamtbelegschaft um einen Prozentpunkt zunimmt.

Wenn altersgerechte Arbeitsplätze vorhanden sind, steigt laut ZEW die Produktivität der Beschäftigten zwischen 45 und 50 Jahren sogar um zwei Prozent. Dass gemischte Teams bessere Leistungen erbringen, zeigen nicht nur diese Beispiele, auch die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young stellte jüngst ähnliche Ergebnisse vor.

Die Studie "Mixed Leadership" zeigt, dass sich Unternehmen mit weiblichen Vorstandsmitgliedern im Zeitraum 2005 bis 2010 bei den Kennziffern Umsatz und Gewinn besser entwickelt haben als Unternehmen ohne weibliche Vorstandsmitglieder“, erläutert Julia Tzanakakis, Senior Manager Diversity & Inclusiveness bei Ernst & Young.

Ziele festlegen, Indikatoren entwickeln

Diversity Management – der bewusste und fördernde Umgang mit Heterogenität – scheint sich also zu lohnen. Dennoch ist es auf betrieblicher Ebene offensichtlich nicht so einfach, den Nutzen der Investitionen in Diversity-Maßnahmen zu messen. Die Darstellung von Kausalitäten zwischen eingeleiteter Maßnahme und erzieltem Nutzen ist schwierig.

"Die Erfolgsmessung von Diversity-Maßnahmen erfordert eine fundierte Vorarbeit", erläutert Dr. Petra Köppel, Inhaberin von Synergy Consult. Am Anfang stehe immer die Festlegung konkreter Ziele. Für deren Erfüllung müssen Anreize geschaffen und konkrete Maßnahmen umgesetzt werden. Im letzten Schritt ist zu prüfen, ob Ziele auch eingehalten worden sind," so die Diversity-Expertin.

"Neben einfachen Indikatoren und deren Veränderungen wie dem Frauenanteil oder dem Anteil an Mitarbeitern mit Migrationshintergrund beziehungsweise deren Einsatzgebiete (Führungsebene, Aufgaben, Tarifgruppe) geben vor allem Informationen über Mitarbeiterzufriedenheit, neue Kundengruppen, erzielte Innovationen oder Erfolge heterogener Teams Aufschluss über den Erfolg von Diversity-Maßnahmen", erläutert Dr. Köppel. Die Indikatoren müssen die Betriebe im Rahmen der Diversity-Strategie anhand der selbstgesteckten Ziele individuell festlegen.

Quantitative und qualitative Analyse

Welche Produkte beziehungsweise Dienstleistungen wurden neu entwickelt oder aufgenommen? Welche neuen Kunden konnten seit der Einführung der Diversity-Orientierung gewonnen werden? Diese Fragestellungen helfen bei der quantitativen Bewertung ebenso wie Daten über die Entwicklung von Fehlzeiten, Fluktuation oder Kundenbeschwerden.

Um die Aspekte wie Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenorientierung oder Innovation zu erfassen, brauche es aber auch einen qualitativen Zugang. "Man muss sich immer darauf einstellen, dass man im Diversity-Controlling immer eine Mischung aus quantitativen und qualitativen Daten hat", sagt auch Julia Tzanakakis. Die qualitative Überprüfung kann beispielsweise durch Mitarbeiter- oder Kundenbefragung erfolgen. Zahlen und qualitative Erhebungen zur Zielerfüllung müssen dann um Zahlen zu Kosten von Diversity-Maßnahmen ergänzt werden.

"Rein quantitative Messungen von Diversity-Maßnahmen stoßen auch deshalb schnell an Grenzen, weil jeder von uns verschiedene Dimensionen von Vielfalt belegt", erläutert Aletta Gräfin von Hardenberg, Geschäftsführerin des Vereins Charta der Vielfalt. "Ich bin nicht nur Mann oder Frau, ich bin gleichzeitig jung oder alt und bringe meine spezifische Berufserfahrung mit", so Gräfin von Hardenberg. Deshalb wehren sich Diversity-Experten auch so vehemmend dagegen, Diversity Management allein auf die Erhöhung des Frauenanteils oder die Integration von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund zu reduzieren.

Auf den Unterschied kommt es an

Wird Vielfalt vor allem an demografischen Merkmalen wie Geschlecht, Alter oder Nationalität festgemacht, vernachlässigt man schnell den Aspekt der kognitiven Vielfalt, der sich auf das Wissen, Verstehen und Denken einer Person bezieht. Kognitive Vielfalt beschreibt demnach die verschiedenen Perspektiven, Interpretationen und Lösungsansätze, die aufgrund der unterschiedlichen Fähigkeiten und Erfahrungen von Mitarbeitern zustande kommen.

Experten sind sich einig, dass kreative Lösungen und höhere Innovationspotenziale vor allem dort entstehen, wo unterschiedliche Ideen, Vorstellungen und Meinungen aufeinandertreffen. Eine heterogene Gruppe kann also auf ein größeres Repertoire an kognitiven Ressourcen, Fertigkeiten und Wissen zurückgreifen als ein homogenes Team.

Heterogenität als Erfolgsfaktor

Insbesondere bei der Bearbeitung komplexer Aufgabenstellungen und langfristiger Projekte ist deren Erfolg oder Misserfolg von der Effektivität eines Teams abhängig. Nicht das Expertenwissen einzelner Mitglieder, sondern eine optimale Nutzung des gesamten Wissensspektrums, einschließlich der Fähigkeiten und Fertigkeiten aller Teammitglieder ist hier entscheidend. Diese Eigenschaften sind jedoch schwer zu erkennen – und fast noch schwerer zu messen.

Wissenschaftler haben Faktoren identifiziert, die eine positiv verstärkende Wirkung auf die Leistung eines Teams ausüben. Die wohl bekannteste Theorie stammt von dem englischen Wissenschaftler Dr. Meredith Belbin. Er hat Auswirkungen verschiedener Persönlichkeitstypen auf die Teamleistung untersucht. Belbin geht davon aus, dass das Persönlichkeitsprofil eines Menschen auf unterschiedlich stark ausgeprägten Eigenschaften beruht und identifizierte so verschiedene Teamrollen, welche sich aus den Verhaltensmustern der Mitglieder ergeben. Seiner Theorie folgend, arbeiten Teams dann effektiv, wenn sie aus einer Vielzahl heterogener Persönlichkeits- und Rollentypen bestehen.

Wer wissen möchte, welchem Teamtypen er zugehörig ist, kann mit diesem Test eine Selbsteinschätzung vornehmen.

Stärken identifizieren und bewusst einsetzen

Vielfalt im Unternehmen effektiv einzusetzen, erfordert neben einer klaren Zielsetzung und daraus abgeleiteten Strategie also auch den Einsatz verschiedener Mechanismen und Instrumente, um Fähigkeiten und Stärken der einzelnen Mitarbeiter zu identifizieren und Teams und Belegschaften erfolgreich zusammenzusetzen. Kann ein Unternehmen, beispielsweise aufgrund der Betriebsgröße, Heterogenität nicht aus sich heraus herstellen, hilft manchmal auch der Einsatz externer Mitarbeiter, Kapazitäts- und Know-how-Lücken zu schließen und damit die Flexibilität zu steigern. Durch die Zusammenarbeit mit externen Spezialisten haben auch kleinere Betriebe die Möglichkeit, neue Ideen zu sammeln und sich andere Perspektiven dazu zu holen.

Mit Diversity-Controlling Schwierigkeiten lokalisieren

"Heterogenität ist nicht immer bequem, Unterschiede und Veränderungen erzeugen häufig auch Konflikte", weiß Dr. Köppel aus der Beratungspraxis. Jede Veränderung, jeder Wechsel in der Strategie kostet Energie. Auf den ersten Blick erscheint es einfacher, mit gleich gesinnten Menschen und bekannten Methoden zu arbeiten als mit Kollegen, die andere Herangehensweisen pflegen, mit neuen Blickwinkeln kommen und mit ihrem Verhalten die gewohnten Denkmuster durcheinander bringen.

Diversity-Controlling hilft nicht nur dabei, den Erfolg von Diversity- Maßnahmen zu messen, sondern auch, Widerstände und Schwierigkeiten im Unternehmen zu lokalisieren. "Die Einführung von Diversity Management erfordert einen langen Atem und Hartnäckigkeit", weiß Julia Tzanakakis.

"Controlling mit effektiven Kennzahlensystemen dient in diesem Kontext nicht nur zur Feststellung des Status Quo, sondern kann auch aufzeigen, wo die Lampe ganz rot leuchtet und dringend Handlungsbedarf besteht", so Tzanakakis. Diversity Management bringt häufig starke Veränderungen mit sich. "Diese können vor allem dann greifen und sich positiv auf die Organisation auswirken, wenn die Unternehmensspitze hinter dem Wandel steht, sie aktiv fördert und konsequent nachhält", hält Aletta Gräfin von Hardenberg fest.

Machen Sie den Selbsttest: Was für eine Rolle nehmen Sie im Team ein? Was für ein Teamtyp sind Sie? Zum Typentest nach Professor Belbin bitte hier klicken.