28.04.2014 — Online-Redaktion Verlag Dashöfer. Quelle: Deloitte und Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.
Die absolute Kapitalbindung im Working Capital– der Überschuss der kurzfristig liquidierbaren Aktiva eines Unternehmens über die kurzfristigen Passiva – hat sich jedoch in Folge des Umsatzanstiegs erhöht. Die Deloitte-Studie „Working Capital“ zeigt, dass Unternehmen ihre Potenziale bei Weitem nicht ausgeschöpft haben – insbesondere hinsichtlich der Steuerungswirkung des Working Capital Management, das von der Planung über die qualitative Betrachtung bis hin zur Risikosteuerung reicht. Die deutlichste Verbesserung in den letzten drei Jahren konnten Unternehmen aus den Branchen Automotive-, Elektrotechnik- sowie Maschinen- und Anlagenbau verzeichnen.
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„Die Studie analysiert die Working-Capital-Entwicklung deutscher Unternehmen der vergangenen drei Jahre. Working Capital Management wird heute nicht mehr als ausschließliche Reduzierung des Netto-Umlaufvermögens verstanden. Stattdessen liegt der Fokus stärker auf dem Steuerungsaspekt. Es fällt auf, dass Branchen mit starker Working-Capital-Bindung die Optimierung mit einer höheren Priorität – und auch erfolgreicher – verfolgen“, kommentiert Carsten Lehberg, Partner Corporate Finance bei Deloitte.
Das Working Capital spielt bei den analysierten 230 umsatzstärksten deutschen Unternehmen eine wichtige Rolle. Infolge des Umsatzwachstums ist die absolute Kapitalbindung im Umlaufvermögen weiter angestiegen – sie erhöhte sich 2012 gegenüber dem Vorjahr um 18 Prozent auf insgesamt 236 Milliarden Euro.
Bei der Bindung des Nettoumlaufvermögens zeigen sich branchenspezifisch deutliche Unterschiede: Den geringsten Bedarf an Working-Capital-Finanzierung weist Transport und Logistik aus, den höchsten Finanzierungsbedarf weisen Elektrotechnik sowie Maschinen- und Anlagenbau mit ihren kapitalintensiven Produktionsprozessen und einer Vorratsreichweite von durchschnittlich 60 Tagen aus. Jedoch existieren innerhalb der Branchen große Unterschiede bei der Cash-to-Cash-(C2C-) Kennzahl. Das legt den Schluss nahe, dass, unabhängig von unternehmensspezifischen Unterschieden, hier grundsätzlich Verbesserungspotenziale vorhanden sind. Insgesamt zeigt sich, dass größere Firmen eine deutlich geringere Kapitalbindung aufweisen, insbesondere bei den Posten der Aktivseite.
Der C2C-Zyklus, also die Netto-Umlaufvermögensbindung in Tagen, hat sich zwischen 2010 und 2012 unternehmens- und branchenübergreifend kaum verändert. Die Reichweite der Forderungen (DSO – Days Sales Outstanding) jedoch hat sich um drei Tage auf 46 Tage verkürzt – ebenso die Dauer der durchschnittlichen Lieferantenfinanzierung von 35 auf 32 Tage. In Zusammenhang mit den gestiegenen Umsätzen erhöhte sich jedoch das absolut gebundene Netto-Umlaufvermögen deutlich um 18 Prozent.
Gerade Branchen mit der höchsten Nettoumlaufvermögensbindung weisen die deutlichsten Verbesserungen auf – wie Automotive, Elektronik sowie Maschinen- und Anlagenbau. Dagegen zeigen Handel, Dienstleistungen und Reisebranche eine erhöhte Kapitalbindung im Umlaufvermögen. Im Verhältnis zur Bilanzsumme beträgt der Anteil des Nettoumlaufvermögens durchschnittlich 19 Prozent. Damit stellt das Working Capital für alle Unternehmen einen relevanten Treiber für Verbesserungen dar.
Laut Studie ist zwar kein direkter Zusammenhang zwischen Profitabilität und Working Capital zu konstatieren, jedoch weisen Unternehmen mit geringerer Rentabilität unter anderem aufgrund einer erhöhten Nutzung von Instrumenten der Forderungsfinanzierung deutlich niedrigere DSOs auf. Unternehmen mit höherer Rentabilität hingegen verfügen ihrerseits über höhere Verbindlichkeitsreichweiten.
Wird der Zusammenhang von Verschuldung und Working Capital Management betrachtet, ist zu erkennen, dass die Netto-Umlaufvermögensbindung bei höher verschuldeten Unternehmen niedriger ausfällt, da hier die Bedeutung des Working Capital Management zur Erhöhung der Liquidität und zur Reduzierung der Verschuldung steigt.
„Die klassischen funktionsbezogenen Optimierungen beim Working Capital Management sind bei Weitem noch nicht ausgeschöpft. Auch Unternehmen, die bereits intensiv an der Verbesserung des Working Capital gearbeitet haben, stehen weitere Potenziale durch den Einsatz funktions- und unternehmensübergreifender Lösungen offen – wertschöpfungsübergreifende Optimierung/wertorientierte Steuerung des Working Capital oder der Einsatz innovativer Finanzierungsinstrumente zusammen mit Kunden und Lieferanten“, resümiert Carsten Lehberg.
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