Nach dem Kauf ist vor der Integration

Der Kauf eines Unternehmens folgt in aller Regel klaren betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten. Wenig Beachtung bei der Kaufentscheidung findet häufig hingegen der Aufwand, der mit der Integration zweier Unternehmen einhergeht. Experten schätzen, dass bis zu 60 Prozent der Mergers & Acquisitions (M&As) während der Integrationsphase scheitern. Deshalb gilt: Je schneller und professioneller die Post Merger Integration umgesetzt wird, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Unternehmenszusammenschluss gelingt.

Umfirmierung, Neuausrichtung der Strategie, Integration des Vertriebs, Vereinheitlichung des Rechnungswesens - die Aufgabenliste nach einer M&A-Transaktion ist lang. Unter Zeitdruck und dem kritischen Blick von Mitarbeitern, Kunden und Stakeholdern müssen Prozesse so strukturiert werden, dass schnell Sicherheit geschaffen und der angestrebte Mehrwert generiert wird. „Schon vor Kaufabschluss sollten die Ziele festgelegt werden, da auf diesen Zielen die Ausgestaltung der gesamten Post-Merger-Integration aufbaut“, erläutert Interim-Manager Michael Exner. Der international erfahrene Kaufmann hat zahlreiche M&A-Projekte, insbesondere im Maschinen- und Anlagebau und in der IT-Branche begleitet und weiß um die Stolpersteine eines Integrationsprozesses.

Entscheidung über den Integrationsgrad

„Eine entscheidende Frage ist, ob beide Unternehmen als eigenständige Organisation erhalten bleiben oder man eine teilweise oder gar vollständige Integration des gekauften Unternehmens anstrebt“, sagt Exner. Will ein Unternehmen auf einem neuen Geschäftsfeld tätig werden, so kann die Unternehmensstruktur beider Unternehmen beispielsweise weitestgehend erhalten bleiben. Bei der Übernahme eines Wettbewerbers bietet sich eine vollkommene Integration an. Ist die Entscheidung getroffen, müssen die Geschäftsprozesse harmonisiert werden, um die Synergiepotenziale auszuschöpfen.

Bestandsaufnahme

Erfolgskritisch ist vor allem die erste Phase, da dort alle wesentlichen Entscheidungen wie zum Beispiel zu Strategie, Organisation oder Personalauswahl getroffen werden. Hier sollte eine Bestandsaufnahme der Synergiesubstanz der Fusionspartner erfolgen. Daraus werden konkrete Handlungsempfehlungen und deren Umsetzung in Teilprojekten abgeleitet. „Entweder definiert man dazu bestehende Prozesse aus einem Unternehmen als zukünftigen Standard oder man modelliert zukünftige Prozesse für beide Partner neu“, erklärt Peter Rodinger das Vorgehen. Er ist seit 2004 als Interim-Manager tätig, sein Schwerpunkt ist der Bereich Finanz- und Rechnungswesen. Rodinger weiß, dass gerade zu Beginn häufig Schwierigkeiten durch unzureichende Informationen auftreten, so dass zunächst viel Zeit mit „Aufräumarbeiten“ verbracht wird. Führen Unternehmen unmittelbar nach der Transaktion eine sogenannte „Post-Closing Due Diligence“ durch, schaffen sie die erforderliche Transparenz, auf deren Grundlage die strategische Integration solide geplant werden kann.

Umsetzungsplan mit Meilensteinen

Die Koordination der strukturellen Integration gehört in die Hände einer entsprechend mit Befugnissen ausgestatteten Projektgruppe. Sie steuert nach dem Umsetzungsplan zielgerichtet alle Integrationsaktivitäten. „Wichtig ist ein Fulltime-Projektleiter und die Zusammenarbeit von Vertretern des Managements aus beiden Unternehmen“, sagt Interim-Manager Exner. „Nur wenn auf Augenhöhe diskutiert und entschieden wird, kann ein schneller Integrationsprozess gelingen.“ Basis für den Prozess bilden der verbindliche Zeitplan und präzise und verständlich formulierte Meilensteine. „Diese sollten mit Verantwortlichkeiten versehen, schriftlich fixiert und regelmäßig überprüft werden“, so Exner.

Externe Unterstützung

Zeitaufwand und Komplexitätsgrad eines Integrationsprojektes werden laut der Deloitte-Studie "Mergers & Acquisitions im Mittelstand" aus 2012 insbesondere im Mittelstand immer noch unterschätzt. „Ein Integrationsprojekt ist keinesfalls neben dem Tagesgeschäft zu stemmen“, sagt auch Peter Rodinger. Sind die personellen Ressourcen nicht ausreichend oder sind in keinem der beiden Unternehmen Mitarbeiter mit M&A- oder Post-Merger-Erfahrung vorhanden, kann man sich Unterstützung durch externe Experten oder Interim-Managern holen. „Sie bringen viel Erfahrung aus unterschiedlichen Projekten und Branchen mit, sind nicht so „betriebsblind“ und so sehr schnell in der Lage, sich tiefen Einblick in die Abläufe zu verschaffen“, so Rodinger.

„Best Practice“ vor historischen Prozessen

Wenn das Ziel des Mergers ist, dass man gemeinsam erfolgreich sein will, dann muss sich das Beste auch durchsetzen. „Oft scheitert es an widerstreitenden Meinungen, was denn nun das Beste ist, wer das bessere System oder den besseren Prozess hat“, weiß Michael Exner. Er empfiehlt den Unternehmen, sich an Best-Practice-Abläufen zu orientieren, nicht an historischen Prozessen. „Klare Zeitvorgaben sind in solchen Abstimmungsprozessen unabdingbare Voraussetzung für den Integrationserfolg, sonst werden Entscheidungen häufig zeit- und kräfteraubend weiterdiskutiert.“

Kommunikation

Unerlässlich sind begleitende Kommunikationsmaßnahmen, um alle Beteiligten mit ins Boot zu holen. „Das, was ich nicht sage, wird interpretiert, meistens negativ“, so Interim-Manager Rodinger. Von großer Bedeutung sind die Personalentscheidungen, da in fast allen Mergern Positionen neu zu besetzen sind und dies oft auch mit Personalabbau verbunden ist. Diese Entscheidungsprozesse und die angewandten Kriterien sollten sehr klar gestaltet werden. Eine zielgerichtete kommunikative Begleitung hilft, Strategien zu erläutern, Überzeugungsarbeit zu leisten, Vertrauen zu gewinnen sowie Begeisterung und Motivation zu wecken. „Nur so lassen sich bei allen Beteiligten Missverständnisse vermeiden, die zu folgenschweren Irritationen und unnötigen Widerständen führen können.“

Die ersten 100 Tage entscheiden

Die entscheidenden Weichen für den Erfolg der Integration werden in den ersten 100 Tage gestellt. Als operativ integriert betrachtet man ein übernommenes Unternehmen nach rund eineinhalb Jahren. Eine Vereinheitlichung der IT-Basis und des Reportings sind hier wichtige Aspekte. Einer der am häufigsten unterschätzten Erfolgsfaktoren ist die kulturelle Integration von Unternehmen. Eine gemeinsame, neue Leistungskultur sollte sowohl die gemeinsam erarbeiteten Ziele als auch die gemeinsam festgelegte Art der Zusammenarbeit umfassen. Die Integration kann erst dann als abgeschlossen betrachtet werden, wenn es eine einheitliche Unternehmenskultur mit einem Wir-Gefühl gibt. „Das kann auch schon einmal drei Jahre oder länger dauern“, so Exner.