Mangel an Senior Managers gefährdet Zukunftsgeschäft

Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter erreicht die Chefetagen. Die weltweit größten Herausforderungen im Personalwesen sind das Talentmanagement und die Führungskräfteentwicklung. Beide Themen werden von Unternehmen zwar als hoch erfolgskritisch, aber derzeit unzureichend gemanagt bewertet. In vielen Firmen misslingt der interne Auf­bau von künftigen Führungskräften, weil Mitarbeiter nicht gezielt weiterent­wickelt werden. Darüber hinaus mangelt es an geeigneten Instrumenten der strategischen Personalplanung, die den Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern verlässlich ermitteln und dabei auch Unternehmensentwicklungen wie eine geänderte Geschäftsstrategie berücksichtigen. Zu diesen Ergebnissen kommt die Studie Creating People Advantage 2010—How Companies Can Adapt Their HR Practices for Volatile Times, für die The Boston Consulting Group (BCG) gemeinsam mit der World Federation of People Management Associations (WFPMA) eine Umfrage unter 5.561 Führungskräften in 109 Ländern durch­führte.

Von 21 analysierten Personalthemen bewerteten die Führungskräfte im Rahmen der Studie vier Themen als besonders zukunftskritisch: das Talentmanage­ment, die Führungskräfteentwicklung, die strategische Personalplanung und das Mitarbeiterengagement. An Bedeutung verloren haben – zumindest in der Wahrnehmung der Befragten – dagegen Themen wie Work-Life-Balance oder Demografiemanagement. Die beste HR-Performance schreiben die Befragten mit überragender Mehrheit Google zu, gefolgt von Procter & Gamble und Microsoft.


Interner Aufbau von Führungskräften misslingt

56 Prozent der Befragten stellen einen kritischen Mangel an Nachfolgern für die oberen Führungsebenen fest und rund die Hälfte der Unternehmen besetzt seine Führungspositionen extern. Dabei gilt gerade bei hochrangigen Positio­nen eine interne Stellenbesetzung als erfolgversprechender. „Mitarbeiter, die innerhalb des Unternehmens aufsteigen, sind mit der Kultur und langfristigen Strategie vertraut. Ihre Entscheidungen finden mehr Rückhalt in der Belegschaft“, erklärt Dr. Rainer Strack, Senior Partner und HR-Experte bei BCG. In vielen Unternehmen misslingt aber der langfristige interne Talentaufbau. Das hat auch Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Während erfolgreiche Konzerne (gemessen an Umsatz und Wachstum) 60 Prozent ihres Topmanage­ments aus internen Talentpools rekrutieren, besetzen andere gerade einmal 13 Prozent ihrer Führungspositionen intern. „Unternehmen müssen ihre Talen­te frühzeitig erkennen, gezielter fördern und systematisch für Führungspositio­nen aufbauen“, sagt Prof. Gerold Frick, Geschäftsführer der Deutschen Gesell­schaft für Personalführung e. V. (DGFP). Das gilt insbesondere für Frauen: In der Hälfte der untersuchten Unternehmen (44 Prozent) stellen sie gerade ein­mal zehn Prozent des internen Talentpools dar – also jener Mitarbeiter, die besonders gefördert werden.


Personalplanungsmodelle der Unternehmen greifen zu kurz

Ein weiterer Grund für den künftigen Nachwuchsmangel auf Managementlevel ist, dass Unternehmen ihre Personalplanung nicht weitsichtig genug betreiben. Vielen Personalabteilungen mangelt es nach eigener Einschätzung an ausrei­chenden Kenntnissen über die Fähigkeiten, das Potenzial oder sogar die Alters­struktur ihrer Belegschaft. Alarmierend ist zudem, dass lediglich neun Prozent der befragten Führungskräfte angeben, mit Personalplanungsmodellen zu arbeiten, die auch den künftigen Bedarf an Mitarbeitern – etwa mit Blick auf veränderte Unternehmensstrategien – berücksichtigen. Wer Pensionierungen, neue Technologien in der Fertigung oder Anpassungen der Geschäftsstrategie außer Acht lässt, kann seinen Personalbedarf nicht strategisch planen; Eng­pässe sind hier vorprogrammiert, so ein Fazit der Studie. „Strategische Personalplanungsmodelle stecken in den meisten Unternehmen noch in den Kinderschuhen. Gerade in Zeiten des Umbruchs sind Unternehmen aber auf zuverlässige Analysen und Szenariotechni­ken angewiesen“, sagt Studienautor Strack.


Demografierisiko wird von Unternehmen unterschätzt

Hand in Hand mit der strategischen Personalplanung geht das Management demografischer Risiken. Dessen zukünftige Bedeutung hat in der Wahrneh­mung der befragten Führungskräfte allerdings seit 2008 dramatisch abgenommen. In Deutschland rangiert es immerhin noch auf Platz 5 der wichtigsten HR-Themen, doch in der weltweiten Wahrnehmung ist es in den vergangenen beiden Jahren um sieben Listenplätze auf Rang 19 abgerutscht. „Krisenbedingt denken viele Unternehmen immer noch viel zu kurzfristig. Das Demografiethema wird dramatisch unterschätzt“, sagt Strack. Sinkende Geburtenraten und eine bevorstehende Welle an Pensionierungen führen schon heute in einigen Branchen zu gravierenden Personalengpässen. Bereits 2008 warnten BCG und WFPMA vor den unterschätzten Gefahren des Fachkräftemangels. Das Risiko steigt von Jahr zu Jahr – für Unternehmen, aber auch für ganze Volkswirt­schaften.

Die größten Personalengpässe werden weltweit in der IT-Branche befürchtet. In Deutschland droht bis 2020 zudem insbesondere im Gesundheitswesen ein gravierender Fachkräftemangel, der sich bis 2030 dramatisch ausweiten wird – so das Ergebnis einer gemeinsamen Studie von BCG und dem World Economic Forum, die im März 2010 erschienen ist. Entscheidend ist, dass es nicht an arbeitsfähigen Menschen mangelt, sondern an entsprechend qualifizierten Mitarbeitern. Unternehmen müssen gezielt aus- und weiterbilden und Strate­gien entwickeln, wie sie alle vorhandenen Personalressourcen sinnvoll integrie­ren und fördern können.


HR noch nicht als strategischer Partner im Unternehmen akzeptiert

Zu den aktuellen Herausforderungen für Personalverantwortliche gehört auch die Professionalisierung der eigenen Zunft – und deren Wahrnehmung im Unternehmen. Die Studie zeigt, dass Personaler ihre eigene Leistungsfähigkeit und strategische Bedeutung im Unternehmen deutlich höher einschätzen als sie von anderen Führungskräften bewertet wird. Die Positionierung von HR als strategische Einheit scheint in vielen Firmen noch nicht vollzogen. Nachholbedarf sehen die Personaler selbst, und zwar vor allem im analytischen Bereich, dem Umgang mit Kennzahlen und der langfristigen Unternehmensplanung. „Personalverantwortliche müssen lernen, mit Zahlen zu argumentieren, um ihre Position intern zu stärken“, sagt Strack. Die Leistungsmessung mit Wertschöpfungskennzahlen wird von vielen HR-Verantwortlichen stiefmütterlich behandelt. Die durchschnittliche Wertschöpfung pro Mitarbeiter (value added per person) ermitteln aber gerade einmal 27 Prozent der Unternehmen. Die meisten konzentrieren sich auf Input-orientierte Kennzahlen wie Personal­kosten oder die Anzahl der angebotenen Mitarbeitertrainings.


Methodik der Studie

Zwischen Dezember 2009 und März 2010 haben BCG und WFPMA eine welt­weite branchenübergreifende Onlineumfrage unter 5.561 Führungskräften aus 109 Ländern durchgeführt; hinzu kamen 153 vertiefende Interviews mit Füh­rungskräften. Diese weltweite Creating People Advantage-Studie ist die zweite, die WFPMA und BCG gemeinsam durchführen; die erste wurde im Jahr 2008 veröffentlicht. Auf europäischer Ebene hat BCG 2007 und 2009 ähnliche Unter­suchungen mit der European Association for People Management durchgeführt.

Quelle: The Boston Consulting Group GmbH