HR goes digital – Teil 1: Was heißt das in der Praxis?

Eine Online-Befragung von 20 hochkarätigen HR-Experten aus den Bereichen Unternehmensberatung, Industrie, Handel, IT-Software und Wissenschaft gibt hier Aufschluss. Ergänzt wird die Befragung durch 10 darauf aufbauende vertiefende Experteninterviews zu den Auswirkungen der digitalen Transformation auf das Personalmanagement in den nächsten 15 bis 20 Jahren. Folgende Erkenntnisse hinsichtlich der digitalen Transformation im Personalmanagement konnten dabei gewonnen werden:¹

Einschätzung zu Technik und digitalen Hilfsmitteln

Die größten Auswirkungen der digitalen Transformation werden in den Kernprozessen der Personaladministration und Personalbeschaffung gesehen, da in diesen Prozessen einerseits eine bereits akzeptierte fortgeschrittene Digitalisierung sowie eine erhöhte Notwendigkeit der digitalen Transformation im Hinblick auf aktuelle Trends wie bspw. den Fachkräftemangel wahrgenommen wird. Andererseits existiert innerhalb dieser Kernprozesse noch immer eine Vielzahl an transaktionalen Standardprozessen, welche einfach automatisiert werden können wie z.B. die Pflege der Personalakte, die Erstellung und Auswertung von Bewegungsstatistiken uvm. Im Bereich der SMACT²-Technologien werden den Analytics-Technologien über alle Kernprozesse hinweg die größten Möglichkeiten und Chancen zugeschrieben, während die Möglichkeiten und Chancen der Internet-of-Things-Technologien vor allem wegen einer fehlenden Präsenz und Vorstellungskraft weitaus geringer eingeschätzt werden. Im Zusammenhang mit den Analytics-Technologien werden zukünftig auch die Robotik-Technologien in Form von „Chatbots“ von großer Bedeutung sein. In allen Kernprozessen werden es vor allem schlüssige und sich wiederholende Standardprozesse sein, welche in Zukunft von digitalen Technologien übernommen werden. Zudem spielen Technologien zukünftig bei der Erhebung, dem Abgleich und der Veranschaulichung von Daten und Informationen eine große Rolle, sodass auf deren Grundlage bessere Entscheidungen getroffen werden können. Des Weiteren werden digitale Medien als Plattform des zwischenmenschlichen Austausches, des Austausches von Daten, Informationen und Dokumenten sowie zur Wissenserweiterung dienen.

Implikationen für die Praxis

Im Hinblick auf die Zukunft im Bereich HR sollten nicht nur die Möglichkeiten und Chancen der digitalen Transformation, sondern auch die Grenzen und Risiken berücksichtigt werden. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass nicht alle Prozesse des Personalmanagements in gleicher Weise für eine digitale Transformation geeignet sind. So sollte zwischen transaktionalen Prozessen und individuellen, auf menschlicher Interaktion beruhenden Prozessen unterschieden werden. Im Fokus sollte das Zusammenspiel zwischen Technologie und Mensch stehen, nicht der Ersatz durch Technologien. Obwohl zukünftige proaktive Handlungen in Richtung Digitalisierung von Teilprozessen bzw. Tätigkeiten des Personalmanagements im Hinblick auf den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit unausweichlich sind, sollten sich die verantwortlichen Personen deshalb zunächst immer die Frage stellen: „Sind die Prozesse für die digitale Transformation geeignet oder nicht?“

Eine transparente Digitalisierungsstrategie und die Begleitung der Mitarbeiter durch ein umfassendes Change Management ist ebenso notwendig wie die Weiterbildung der Personaler zum Ausbau informationstechnologischer, analytischer und datenschutzrechtlicher Expertise und die Bestimmung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Rahmen der digitalen Transformation, um zukünftig als „Digitales HR“ erfolgreich zu sein.

Implikationen für die Kompetenzen der Personaler

Von großer Relevanz sind zukünftig die analytischen Fähigkeiten der Personaler, um die mittels Technologien gewonnenen Daten statistisch aufbereiten, auswerten und interpretieren zu können. Aus diesem Grund wird der Bedarf an hochqualifizierten Analysten mit personalwirtschaftlichem Hintergrund im Personalwesen steigen. Durch die Bereitstellung und Verwendung der Daten als Grundlage für erfolgreiche Entscheidungen bei personalrelevanten Fragestellungen werden die Personaler als strategische Partner verstanden.

Im optimalen Fall wird der Personaler dann als Stratege und Organisationsentwickler mit einem Fokus auf das (konzeptionelle) Kerngeschäft und die strategische Ausrichtung der Personalabteilungen agieren. Im Rahmen der Digitalisierung ist der zukünftige Personaler mit personalwirtschaftlichem und informationstechnologischem Wissen in einer Doppelrolle tätig. So liegt weiterhin die Betreuung von Mitarbeitern bei nicht digital abbildbaren Fragestellungen, aber auch die Qualitätsprüfung, -sicherung und Neuimplementierung digitaler Prozesse sowie die Kontrolle und Analyse digital gewonnener Daten in seiner Verantwortung.

Lesen Sie mehr über die Ergebnisse der Studie im folgenden Artikel: „HR goes digital“ - Teil 2: Welche HR Abteilungen werden ersetzt?