Hilfe zur Selbsthilfe – Einführung und Optimierung von Working Capital Management

Wie sieht Working Capital Management im täglichen Business aus, wie kann die Optimierung durch Externe vorangetrieben, wie kann das Thema langfristig im Unternehmen verankert werden?

Working Capital Bewusstsein im ganzen Unternehmen schaffen

Das Management des Working Capital ist eine immerwährende Aufgabe, bei der alle Mitarbeiter im Unternehmen in der Verantwortung stehen. Gerade weil es für viele Abteilungen leichter wäre, frei von Auflagen zur Reduzierung des Working Capital zu agieren, muss das Bewusstsein für die Relevanz des Themas gestärkt und als fester Bestandteil des Tagesgeschäftes etabliert werden. Unkontrollierte Bestellungen von Materialien, überfällige Rechnungen, übertriebene Pufferzeiten in der Produktion und hohe Lagerbestände – am Ende muss jedem klar sein: Je mehr Kapital uns in Form von liquiden Mitteln zur Verfügung steht, desto weniger muss extern finanziert werden.

Wird ein Externer mit Analyse und Optimierung der aktuellen Situation beauftragt, so ist es eine seiner Aufgaben, dieses Bewusstsein in den Abteilungen zu stärken. Da viele Stellen eines Unternehmens die Höhe des Working Capital aus unterschiedlichen Motiven heraus und in unterschiedliche Richtungen beeinflussen, ist es wichtig, diese Abteilungen zusammenzubringen: „Spannungen zwischen Finanzen, Vertrieb, Produktion und Einkauf müssen abgebaut werden“, sagt Interim Manager Helmut Friesdorf. „Jeder soll gewinnen und alle müssen dabei zum Ziel beitragen. Das können aus meiner Sicht Externe immer besser vermitteln als jeder Interne.“

Zahlenwerke effizient beurteilen

Michael Ryll beschreibt, welche Kompetenzen ein externer Berater bzw. Interim Manager mitbringen muss, wenn er mit der Unternehmensanalyse betraut ist: „Der Working Capital Experte sollte über langjährige Prüfungs- und Revisionserfahrung verfügen, um die Unternehmenssituation in einer detaillierten Analyse möglichst differenziert darstellen zu können. Führungstalent ist ebenso wichtig, wie ein geschultes Auge, damit er die Zahlenwerke auch vor dem Hintergrund der Unternehmensgeschichte effizient beurteilen kann. Er muss schnell in der Lage sein zu beurteilen, ob ein Unternehmen sauber getaktet ist.“

Detaillierte Datenanalyse, strukturierte Maßnahmenplanung und Monitoring

Wie ein Externer an ein solches Projekt herangeht, beschreibt Helmut Friesdorf: „Wir sehen uns als erstes die Struktur des Working Capital an. Schnelle Datenanalyse im Detail mit verständlichen, nachvollziehbaren Ergebnissen ist hier das Ziel. Wo könnte Potenzial schlummern? Welche Ansatzpunkte haben wir? Danach stehen die Prozesse im Fokus. Sind sie geregelt? Was fehlt substanziell? Wir definieren und strukturieren gemeinsam mit den Verantwortlichen die erforderlichen Maßnahmen und etablieren ein wöchentliches Monitoring.“

Was dazu benötigt wird, ist vor allem eines: Gute, detaillierte Informationen, um zu steuern und zu verbessern. „Wie wollen Sie sonst den Gesamtbestand eines Lagers steuern, wie die Außenstandstage des Unternehmens verändern?“, fragt Helmut Friesdorf. „Das geht nur über Produktbestände und über deren Losgrößen bzw. über einzelne Kunden und deren Rechnungen“, so der Interim Manager weiter. „Sie müssen Details planen und das Resultat verfolgen, um zu sehen, wo es hakt. Wer dann kein verständliches und leicht zu nutzendes Monitoring-System hat, der gibt schon bald auf, weil er nicht nachvollziehen kann, was passiert.“

Indikatoren für die Working Capital Analyse

Im Einzelnen beschreibt Martin Franssen, welche Indikatoren im Fokus der Betrachtung stehen sollten:

„1. Die Beschaffungsvielfalt. Sie sollte durch eine ABC-Analyse ermittelt werden: Wie viele verschiedene Güter, Produkte oder Dienstleistungen werden in einem Unternehmen in welchem Volumen und in welcher Anzahl beschafft?

2. Die Lagerbestände: Wie ist die Umschlaghäufigkeit des Kapitals, zum Beispiel differenziert nach Beschaffungskategorien des Umlaufvermögens? Dies ist insbesondere bei Buchverlagen oder in der Modeindustrie existenziell.

3. Wie effizient sind die Kreditorenabteilungen sowie die Beschaffung? Wie hoch ist das Skonto auf der Beschaffungsseite im Verhältnis zum Beschaffungsvolumen?

4. Wie effizient sind Vertrieb und Debitorenabteilung? Wie hoch sind die Abschreibungen auf uneinbringliche Forderungen? Und wie ist die Altersstruktur der ausstehenden Rechnungen? Auch hier sollten ABC-Analysen durchgeführt werden bezüglich der Ausfallrisiken und Cluster gebildet werden, in denen Kunden mit schlechter Zahlungsmoral dargestellt werden.“

Aus dieser Analyse folgt die Ableitung und Vereinbarung konkreter Maßnahmen und zwar, wie Martin Franssen betont, auf allen Ebenen: „Bis auf Work-floor-Level muss jeder Mitarbeiter informiert und über die Sachzusammenhänge seines Handelns aufgeklärt werden. Dies sollte“, so Franssen weiter, „regelmäßig wiederholt werden, bis es wirklich bei jedem Einzelnen angekommen ist. Es muss außerdem ein klares Verständnis dafür geben, wer die Ansagen hierzu macht.“

Tantiemen nach Working Capital Kriterien

Ein Instrument, bei dem bestimmte Mitarbeiter die Auswirkungen ihres eigenen Handelns direkt zu spüren bekommen, ist die Vereinbarung von tantiemerelevanten, working-capital-orientierten Zielen. So können zum Beispiel Neuverträge mit Vertriebsmitarbeitern eine Klausel enthalten, dass Tantiemezahlungen erst fällig werden, wenn das Geld des Kunden auch tatsächlich auf dem Konto eingegangen ist.

Langfristig etablieren, Überwachungsfunktion einrichten

Nun stellt sich noch die Frage, wie das Projekt langfristig im Unternehmen fortgeführt werden sollte. Dazu noch einmal Helmut Friesdorf: „Man wird in einem Unternehmen keine dauerhafte Stelle zum Working Capital Management mit operativer Teilprozessverantwortung verknüpfen und dies sollte man meiner Meinung nach auch nicht. Dies würde zu problematischen Kompetenzüberschneidungen führen. Eine Working Capital Management Stelle hingegen mit starker Regelungs- und Überwachungsfunktion sowie einer Meldepflicht für bestimmte operative Entscheidungen ist absolut mein Favorit.“