Eigenständige Unternehmenseinheiten machen Carve-outs erfolgreicher

In einem zunehmend unsichereren und komplexeren Marktumfeld werden strategische Unternehmensausgliederungen („Carve-outs“) immer wichtiger. Wie können Unternehmensentscheider Carve-outs möglichst erfolgreich gestalten? Diese Frage beantwortet der jetzt erschienene dritte und letzte Teil „Unlocking value through carve-outs“ der exklusiven PwC Deals-Studie, die die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) in Kooperation mit dem Marktforschungsunternehmen Kantar und der Technischen Universität Darmstadt erstellt hat. An der Studie haben sich mehr als 150 Vorstände und Führungskräfte von Unternehmen der DACH-Region aus verschiedenen Branchen beteiligt. Ihr Jahresumsatz überstieg jeweils 300 Millionen Euro.

Entscheider kennen betriebliche Verflechtungen nicht gut genug

Ein wichtiges Ergebnis der Studie lautet: Mitentscheidend für den Erfolg eines Carve-outs ist die Komplexität der betrieblichen Verflechtungen, die zwischen der zum Verkauf stehenden Unternehmenseinheit und den nicht verkauften Einheiten bestehen. Zu solchen Verflechtungen gehören beispielsweise zentralisierte Back-Office-Services oder integrierte Wertschöpfungsketten.

Die betrieblichen Verflechtungen strukturiert und regelmäßig zu bewerten steigert den erzielbaren Preis, die Geschwindigkeit und die Transaktionskosten eines Carve-outs – und damit dessen Erfolg insgesamt. Allerdings unternehmen solch eine strukturierte Bewertung nur 24 Prozent der befragten Entscheider in vollem Umfang. 42 Prozent von ihnen gaben an, dies teilweise zu tun, und bei mehr als jedem fünftem Unternehmen (22 Prozent) fehlt solch ein strukturierter Bewertungsprozess.

Zu lange oder zu kurze Transitional Service Agreements beeinflussen den Verkaufspreis negativ

Transitional Service Agreements (TSA), etwa für das Personalwesen, die IT oder die Buchhaltung, sorgen für einen möglichst reibungslosen Wechsel im Zuge des Carve-outs. 31,1 Prozent der Entscheider nannten eine TSA-Dauer von sechs bis zwölf Monaten, 20 Prozent von drei bis sechs Monaten und 23,3 Prozent gaben keine bestimmte Dauer an. Insgesamt 44 Prozent der Befragten wählten eine TSA-Dauer, die nicht optimal für den Kaufpreis war. Konkret: Eine TSA-Dauer zwischen sechs und zwölf beziehungsweise von mehr als 18 Monaten reduzierten den erzielbaren Verkaufspreis – nicht aber Geschwindigkeit und Kosten des Carve-out-Prozesses.

Allerdings seien dadurch Verkäufer nach dem Carve-out noch mehr als ein Jahr lang stark in die Transaktion eingebunden. Dies könne andere strategische Initiativen verzögern, führt PwC-Experte Jens Weber weiter aus.

Eigenständige operative Strukturen steigern den Carve-out-Erfolg

Mit eigenständigen operativen Strukturen („Standalone-Funktionen“) ist die ausgegliederte Einheit schneller unabhängig vom verkaufenden Unternehmen. Das Studienergebnis dazu: Nahezu die Hälfte (46 Prozent) der Befragten implementierte bei ihren Carve-outs solche Standalone-Funktionen vor „Day 1“, also vor dem Zeitpunkt der Übergabe. Als Hauptgründe dafür nannte je ein knappes Drittel von ihnen (32 Prozent) den Kaufpreis und die Geschwindigkeit, etwas mehr als jeder Fünfte (22 Prozent) nannte die Transaktionskosten.

Durchschnittlich richteten die Befragten etwa fünf eigenständige Unternehmensfunktionen vor „Day 1“ ein. Am häufigsten waren dies mit 75,6 Prozent Marketing und Sales, das Supply Chain Management sowie Finanzen und Controlling mit je 48,8 Prozent und der Einkauf mit 46,3 Prozent. Human Resources und IT nannten jeweils 43,9 Prozent der Entscheider. Und: Lediglich sieben Prozent von ihnen gliederten vor der Übergabe alle Funktionen vollständig aus.

„Unlocking value through carve-outs“ ist der letzte Part der dreiteiligen exklusiven PwC Deals-Studie. Der erste Teil mit dem Titel „Optimism on uncertain grounds“ erschien im Oktober 2020 und untersucht, wie Entscheidungsträger ihr Geschäftsumfeld und die Zukunftsaussichten wahrnehmen und wie dies ihren Strategieprozess beeinflusst. Im November 2020 erschien mit „Mastering uncertainty and volatility“ der zweite Teil der Studie. Darin standen die Auswirkungen des gegenwärtigen Marktumfeldes auf das Portfolio-Management sowie das Management komplexer Unternehmensstrukturen im Mittelpunkt.