Aktienbasierte Vergütung als Schlüssel für den Unternehmenserfolg weiter im Trend

Ergebnisse der neuesten „Global Equity Insights 2015“-Studie

Unternehmen weltweit betreiben erheblichen Aufwand, um in ihrer Belegschaft eine Aktienkultur zu entwickeln und zu fördern. Während nordamerikanische Unternehmen als Vorreiter dieser Entwicklung gelten, schließen Unternehmen aus Europa wie auch anderen Wirtschaftsregionen allmählich auf.

Aus den bislang unterschiedlichen Erfahrungen mit sogenannten Long-Term-Incentive-Plänen (LTIP) entwickelt sich sukzessive eine globale Marktpraxis. Am deutlichsten erkennbar ist der weitere Rückgang der insbeson­dere in den 90er Jahren populären Aktienoptionen. Diese werden vielfach von Plänen auf Basis vollwertiger Aktien abgelöst, die ein ausgeglicheneres Chancen-Risiko-Profil bieten. US-amerikanische Unternehmen setzen heute vorwiegend auf Restricted-Stock-Pläne, d.h. auf zeitlich gesperrte Aktien, europäische Unternehmen dagegen vorwiegend auf Performance-Share-Pläne, deren Auszahlung an spezifische Erfolgskenngrößen geknüpft ist. Außerhalb der USA und Europa sind beide Plantypen anzutreffen.

Dies sind einige der wichtigsten Ergebnisse der „Global Equity Insights 2015“-Studie, durchgeführt im Auftrag der Global Equity Organization (GEO) von der Unternehmensberatung hkp/// group, unter wissenschaftlicher Begleitung durch den Lehrstuhl für Management und Controlling der Universität Göttingen. Unterstützt wird das Projekt durch eine Reihe von Unternehmen, die sich für aktienbasierte Vergütung einsetzen, allen voran Siemens und SAP sowie von Baker & McKenzie, Computershare, Discovery Communications und Equatex. Die Studie wird seit 2013 jährlich durchgeführt. 2015 nahmen 144 Unternehmen aus 21 Ländern weltweit an der Studie teil.

„Die diesjährige Umfrage bietet umfassende und detaillierte Einblicke in aktienbasierte Vergütungspläne mit einem speziellen Fokus auf Long-Term-Incentive-Pläne. Unsere Analyse zeigt internationale Marktpraxis für LTIP auf, identifiziert Trends und macht den Zusammenhang zwischen Design-Merkmalen von Plänen, dem Unternehmenserfolg und der Zufriedenheit der Mitarbeiter sichtbar. Die Ergebnisse ermöglichen es Unter­nehmen, ihre aktuellen Praktiken zu bewerten. Sie zeigen darüber hinaus, wie LTIP zur Steigerung der Unternehmensleistung beitragen können“, erklärt Danyle Anderson, Executive Director bei GEO.

Erfolgreiche Unternehmen setzen zunehmend auf Long-Term Incentives

Die Studienergebnisse zeigen, dass der Anteil von LTIP an der Vergütungsstruktur in erfolgreichen Unter­nehmen auf allen Hierarchieebenen signifikant höher ist als bei weniger erfolgreichen Unternehmen. Am deutlichsten sind die Unterschiede in der Vergütungsstruktur des Top-Managements. Hier liegt der Anteil des LTIP an der Gesamtvergütung von Vorständen bzw. Mitgliedern der Geschäftsführung in besonders erfolgreichen Unternehmen rund 25 % über dem in weniger erfolgreichen Unternehmen.

Darüber hinaus lässt sich ein weiterer Zusammenhang nachweisen: In besonders erfolgreichen Unternehmen partizipiert ein größerer Teil der Gesamtbelegschaft am LTIP. Die Ausweitung dieser Pläne auf breitere Mitarbeiter­gruppen bietet für Unternehmen ein großes Potenzial für Leistungssteigerungen. Eine solche Ausweitung von LTIP trägt zur Aktienkultur im Unternehmen bei, fördert eine langfristige Perspektive und Denkweise innerhalb der Belegschaft und schafft einen nachhaltigen Mehrwert für das Unternehmen.

Long-Term Incentives als fester Teil regulärer Vergütungspakete

Nordamerikanische Unternehmen sind die Pioniere im Einsatz von LTIP und nach wie vor an der Spitze von LTIP-Gewährungen. Mitarbeiter hier erhalten einen höheren Anteil an langfristiger Anreizwirkung als in Europa - auf allen Ebenen der Unternehmenshierarchie.

In allen globalen Wirtschaftsregionen nimmt der Anteil von LTIP am Vergütungsmix ab, je weiter man sich in der Unternehmenshierarchie nach unten bewegt – von 37 % für den Vorstand bzw. die Geschäftsführung auf 12 % für das mittlere Management. Die relativ geringe Rolle, die LTIP aktuell im oberen und mittleren Manage­ment zukommt, eröffnet laut Studie Freiräume, die Interessen der Manager denen der Aktionäre besser anzugleichen.

Fast alle Studienteilnehmer gewähren LTIP ihrem Top-Management, 84 % auch dem oberen Management. Obwohl die LTIP-Gewährung auf niedrigeren Hierarchieebenen generell abnimmt, sind deutliche Unterschiede zwischen Wirtschaftsregionen erkennbar. Mehr als 70 % der nordamerikanischen Unternehmen gewähren LTIP auch im mittleren Management, und mehr als die Hälfte schließt weitere Mitarbeiter in Schlüsselfunktionen außerhalb des Managements in den Berechtigtenkreis ein. Im Gegensatz dazu zählen das mittlere Manage­ment und weitere Mitarbeiterkreise in der Mehrzahl der Unternehmen in Europa und anderen Wirtschafts­regionen nicht zum Kreis der Berechtigten.

Regionale Unterschiede bei der der Entscheidung, welche Hierarchieebenen LTIP-berechtigt sind, erklären zum Teil auch die Unterschiede in der Reichweite. Während in Nordamerika fast ein Drittel aller Mitarbeiter zur Teilnahme berechtigt ist, liegt die Reichweite von LTIP in europäischen Unternehmen bei nur ca. 14 % der Belegschaft.

Mitarbeiterbindung als primäres Ziel

Die Analyse bestätigt einen anhaltenden Rückgang von Aktienoptionen. Diese belegen heute nur noch den dritten Platz in Europa und Nordamerika. Abgesehen von dieser Gemeinsamkeit unterscheiden sich die verwendeten Plantypen regional deutlich. Europäische Unternehmen bevorzugen sogenannte Performance Shares als LTIP (31 %), während nordamerikanische Unternehmen eher auf Restricted Stock setzen (35 %). Andere Plantypen wie Performance Cash, Share Matching oder Deferrals in Aktien/Bar spielen eine unter­geordnete Rolle.

Michael H. Kramarsch, hkp/// group Managing Partner und Studienautor, erklärt:

Die Präferenz für Performance Shares und Restricted Stock spiegelt wider, dass Pläne auf Basis vollwertiger Aktien ein ausgewogeneres Chancen-Risiko-Profil bieten als Aktienoptionen. In der Zeit nach der Finanzkrise haben Politiker und Presse argumentiert, dass Aktienoptionen mitverant­wortlich seien für die übermäßige Risikobereitschaft der Akteure. Sie wurden als primäre Ursache der Finanzkrise gesehen.

Langfristige demographische Veränderungen und die jüngste konjunkturelle Erholung in den meisten Teilen der Welt haben den Wettbewerb um Talente wieder verstärkt. Viele Unternehmen setzen hierbei auch auf LTIP und hoffen, damit hochqualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen nennen Mitarbeiterbindung als das primäre Ziel für die Gewährung von LTIP. Daneben spielen weitere Faktoren eine Rolle: eine marktübliche Vergütung, strategische Überlegungen, die Identi­fi­ka­tion der Mitarbeiter mit dem Unternehmen sowie die Förderung von Aktienbesitz innerhalb der Belegschaft.

Regulatoren und Stimmrechtsberater tragen zu ausgewogeneren Chancen-Risiko-Profilen bei

In der jüngeren Vergangenheit haben Regulatoren weltweit Vorgaben zur Begrenzung der Maximalvergütung von Mitarbeitern und Organen verabschiedet. Von den Studienteilnehmern geben fast 50 % an, dass sie bereits Obergrenzen für die Auszahlung von LTIP eingerichtet haben.

Aktuelle Veränderungen werden auch hinsichtlich des stärkeren Fokus auf Aktionärsrechte sichtbar. Ein prominentes Werkzeug ist in diesem Kontext das sogenannte „Say-on-Pay“, d.h. die Ausweitung des Aktionärs­stimmrechts mit Blick auf die Vergütung des Vorstands bzw. der Geschäftsführung. Say-on-Pay hat dabei den Einfluss von Stimmrechtsberatern und institutionellen Investoren auf Hauptversammlungen erhöht. Ihre Empfehlungen zum Abstimmungsverhalten von Aktionären sind für rund 80 % der Studienteilnehmer wesentliche Treiber im LTIP-Design. In Nordamerika ist der Einfluss dieser Stimmrechtsberater am stärksten. Aber selbst in Europa gaben nur 27 % der Studienteilnehmer an, dass sie externe Empfehlungen nicht weiter berücksichtigen.

Prof. Dr. Michael Wolff, Inhaber des Lehrstuhls für Management und Controlling der Georg-August-Universität Göttingen, zieht ein Resümee über die Studienergebnisse:

Unsere Studie belegt, dass LTIP als zentrales Vergütungsinstrument für globale Organisationen fungieren. Hierbei liegt der Fokus auf der langfristigen Bindung von Talenten über alle Hierarchie­ebenen hinweg. Die Zeiten stark volatiler Aktienoptionspläne für eine Handvoll Führungskräfte sind passé, ebenso sind Auszahlungshöhen, die dem Zehnfachen des Wertes bei Gewährung oder mehr entsprechen, ein Relikt der Vergangenheit.

Hintergrundinformationen zur Studie:
Die „Global Equity Insights 2015“-Studie wurde im Frühjahr 2015 im Auftrag der Global Equity Organization (GEO) durch die Unternehmensberatung hkp/// group und unter der wissenschaftliche Begleitung durch den Lehrstuhl für Management and Controlling der Georg-August-Universität in Göttingen durchgeführt. Sie wird unterstützt von SAP und Siemens als Premium-Sponsoren sowie von Baker & McKenzie, Computershare, Discovery Communications und Equatex. Insgesamt nahmen 144 Unternehmen aus 21 Ländern und 10 Schlüssel­industrien an der Studie teil, vorrangig Global Player mit einem speziellen Fokus auf Nordamerika und Europa. 95 der befragten Unternehmen haben eine Marktkapitalisierung von über 1 Milliarde USD, die Top 11 % gar von mehr als 100 Mrd. USD zum Jahresende 2014.