Stand: 23.11.2018

Zielvereinbarungen

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Ein Ziel ist immer etwas Noch-Nicht-Erreichtes und stellt damit eine Veränderung des derzeitigen Zustands dar.

Man kann private und berufliche Ziele haben, aber für alle Bereich gilt Laotses Weisheit "wer nicht weiß, wohin er segeln will, für den kann es keine günstigen Winde geben". Daher gilt gerade für den Bereich der Arbeit: Ziele sind notwendig, wenn man es nicht vorzieht, assoziativ zu arbeiten. Dabei wird die Wirkung von Zielen in der Führung nach Kleinbeck (1991) auf vier Mechanismen zurückgeführt, die das Leistungshandeln beeinflussen: Ziele ...

  • ... geben der Handlung eine Richtung
  • ... lenken die Aufmerksamkeit auf handlungsrelevante Informationen
  • ... führen bei höheren Zielen zu mehr Anstrengung und Ausdauer
  • ... wirken indirekt, indem sie zur Entwicklung von aufgabenspezifischen Strategien und Plänen beitragen.

Voraussetzungen für Zielvereinbarungen

Um mit Zielen vernünftig arbeiten zu können, benötigen Sie in Ihrem Unternehmen einige wenige Voraussetzungen: Zunächst einmal ist die Arbeit mit Zielen zwar auch ohne eine Strategie möglich, aber es erschwert sie. Denn es kann passieren, dass nachgeordnete Ebenen bei Mangel an strategischen Zielen sich ihre eigenen Ziele setzen und dass sich diese Ziele (da sie ja nicht an einer übergeordneten Strategie ausgerichtet sind) widersprechen. Die dadurch entstehenden Reibungsverluste und Gegenläufigkeiten übersteigen nicht selten den Nutzen von Zielvereinbarungen auf den nachgeordneten Ebenen.

Dann sollte klar sein, dass ein Ziel voraussetzt, dass die Führungskraft weiß, wohin sie will und dass sie bereit ist, sich diesbezüglich auch festzulegen. Da Zielvereinbarungen schriftlich angeordnet oder vereinbart werden, ist es später nicht mehr möglich zu behaupten "so habe man das aber nicht gemeint".

Zudem ist die Arbeit mit Zielvereinbarungen, gerade wenn sie als Führungsinstrument flächendeckend eingeführt wird, mitbestimmungspflichtig. Eine gute Abstimmung mit dem Personal- oder Betriebsrat und das Schließen einer Dienst- oder Betriebsvereinbarung sind also dringend angeraten.

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Zielvorgaben und Zielvereinbarungen

Für das Zustandekommen von Zielvereinbarungen gibt es vier grundsätzlich verschiedene Vorgehensweisen:

  • Der Vorgesetzte gibt die Ziele vor (1)
  • Der Vorgesetzte gibt die Ziele vor, der Mitarbeiter kann Stellung nehmen (2)
  • Führungskraft und Mitarbeiter entwickeln die Ziele gemeinsam (3)
  • Führungskraft und Mitarbeiter formulieren unabhängig voneinander die Ziele und stimmen sie dann ab (4)

Bei den Varianten 1 und 2 handelt es sich um eine Zielvorgabe, bei der die Ziele der nachfolgenden Ebene von der jeweiligen Führungskraft dieser Ebene festgelegt und dann verkündet werden.

Dies hat sicher den Charme, dass man lange Diskussions- und Verhandlungsprozesse abkürzen kann, beinhaltet aber auch zwei ganz wichtige Nachteile:

Zum einen besteht das große Risiko, dass der Mitarbeiter die Ziele nicht akzeptiert, da er an ihrer Entstehung nicht beteiligt war (geringe Identifikation). Dies wird wahrscheinlich zu einer (inoffiziellen) Abwehrhaltung führen. Im Extremfall verwendet der Mitarbeiter mehr Energie darauf, Gründe für die Nichtumsetzung des Zieles zu suchen, als in die Umsetzung selbst.

Zum zweiten schmort die Führungskraft bei der Zielfestlegung "im eigenen Saft", denn er kann die Ziele nur aus seiner eigenen Sicht beschreiben. Meist aber haben mehrere Köpfe auch bessere Ideen.

Bei einer Zielvereinbarung hingegen werden die Ziele nicht von der jeweiligen Führungskraft vorgegeben, sondern sie werden mit der nachfolgenden Ebene ausgehandelt. Dieses Vorgehen entspricht der oben benannten Variante 3. Nachteile: Der Prozess einer Zielvereinbarung kann anstrengender sein und länger dauern als die Vorgabe.

Vorteile: die Identifikation der nächsten Ebene kann auf Grund der Beteiligung steigen (so dass eine Umsetzung auch wahrscheinlicher wird); es können passendere oder auch kreativere Ziele entstehen, da mehrere betroffene Personen beteiligt sind.

Eine Zielvereinbarung wird in einem Zielvereinbarungsgespräch gemeinsam erarbeitet. Um ein vernünftiges Zielvereinbarungsgespräch zu führen, ist neben einer zielgerichteten Struktur eine gute Vorbereitung beider Beteiligten notwendig.

Das Gespräch über Zielvereinbarungen

Das Zielvereinbarungsgespräch sollte einer nachvollziehbaren Gesprächsstruktur folgen. Dabei bietet die K-A-U-B-Formel eine einfache Möglichkeit, jedes Gespräch in eine sinnvolle Struktur zu bringen. Die vier Buchstaben stehen im Einzelnen für:

K = Kontaktphase

Hier wird zunächst der Kontakt zum Gesprächspartner hergestellt. Man sollte versuchen, durch einige persönliche Worte (sog. "Eisbrecher") eine positive Beziehung zu seinem Gegenüber herzustellen.

Beliebt sind allgemein Fragen nach dem Gesundheitszustand, dem Befinden oder ob der Partner den Weg gut gefunden hat.

Es gilt hier eine Grundregel: Man sollte nur jene Themen ansprechen, für die man auch ein Grundinteresse aufbringt, ansonsten wirkt es sehr schnell aufgesetzt und die positive Absicht verkehrt sich ins Gegenteil.

A = Aufmerksamkeitsphase

Nun ist es an der Zeit, dem Gegenüber die Gesprächsthemen zu benennen. Im Prinzip stellt man – auch bei Vorinformation – die geplanten Gesprächsthemen kurz dar. Auch Informationen über das Ziel des Gespräches sowie über den geplanten Zeithorizont sind gesprächsfördernd.

U = Unterredung

Dies ist nun das Gespräch selbst. Hat man mehrere Themen zu besprechen, so arbeitet man diese der Reihe nach ab. Dabei sollten Themen nicht vermischt werden. Zusätzlich zieht man nach jedem Thema ein Zwischenfazit.

B = Beschluss

Am Ende eines Gespräches steht das Gesamtfazit. Alle wichtigen Punkte, die man vereinbart hat, werden hier noch einmal wiederholt. Merke: Was der Partner am Ende hört, wird in der Regel am besten erinnert. Zudem sichert man hier noch einmal das Vermeiden von Missverständnissen ab.

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