Wie Manager wieder wertvolle Führungsfunktionen in Verbesserungsprozessen erfüllen

Was müssten Manager unternehmen, um wieder wertvolle Führungsfunktionen in Verbesserungsprozessen zu erfüllen? Der Bochumer Innovationsforscher Prof. Dr. Friedrich Kerka gibt darauf zwei Antworten: Erstens sich von manchen Alibi-, Ersatz- und Ausweichhandlungen im Management verabschieden und zweitens anerkennen, dass das Arbeiten an Verbesserungen etwas damit zu tun hat, (Fehler-)Lernprozesse der Mitarbeiter zu organisieren. Da die meisten Manager das nicht gelernt haben, empfiehlt der Betriebswirt die Managementausbildung zu reformieren.

Wenn Manager kritisiert werden, dann vorzugsweise wegen ihres kurzfristigen Gewinnstrebens. Dass die aktuell in vielen Unternehmen zu beobachtenden Führungsprobleme auch auf Know-how-Defizite zurückzuführen sind, scheint weniger plausibel. Schließlich war noch keine Managergeneration zuvor so gut ausgebildet wie die derzeitigen (Nachwuchs-)Führungskräfte. Was beim Blick in die Abteilungen von Profit- wie Non-Profit-Organisationen jedoch bereits auffällt, bestätigt nun eine vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderte Studie zur Mitarbeiter aktivierenden Produktivitätsförderung: Das Wissen über die Möglichkeiten der Unterstützung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen ist bei vielen nach Tipps und Tools zur Produktivitätssteigerung suchenden Managern ebenso begehrt wie rar. Begriffe wie „Kaizen“, „Continuous Improvement“ oder „KVP“ haben sie zwar fast alle schon einmal gehört. Wie man seine Mitarbeiter dafür gewinnen kann, die alltäglichen Arbeitsabläufe immer wieder zu hinterfragen und sich für die kontinuierliche Verbesserung einzusetzen, haben die meisten Manager jedoch nicht gelernt. „Produktivitätsgewinne“ werden allzu oft erst in Krisensituationen durch phantasieloses „Cost-Cutting“ und Mehrarbeit der verbleibenden Mitarbeiter erzielt.

Echte Führungsfunktionen wahrzunehmen, ist eben etwas viel Anspruchsvolleres, wie die Ergebnisse der branchenübergreifenden Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V. zeigen. Das würde zunächst einmal bedeuten, sich von manchen Alibi-, Ersatz- und Ausweichhandlungen zu verabschieden, weil damit knappe Ressourcen verbraucht werden, die für andere Initiativen zum verschwendungsarmen Arbeiten nicht mehr zur Verfügung stehen. Das würde vor allem aber auch erfordern anzuerkennen, dass das Fordern und Fördern von Produktivitätsverbesserungen etwas damit zu tun hat, Fehlerlernprozesse der Mitarbeiter zu organisieren. Da viele Manager damit Probleme haben, sollten die Unternehmen der Studie zufolge wieder mehr in die Kompetenzentwicklung der Manager statt in Managementsysteme investieren. In gut geführten Unternehmen kennen alle Fach- und Führungskräfte die typischen Verschwendungstreiber, die keinen Mehrwert für die Kunden schaffen und für die sie an sich nicht bereit sind zu zahlen. Verschwendung von Zeit, Geld und anderen knappen Ressourcen durch Überproduktion von Vor- oder Endleistungen, hohe Bestände an Material und Information, unnötige Transporte und Wege, effizienzmindernde Warte- bzw. Leerlaufzeiten, Nach- und Doppelarbeiten oder Prozessübererfüllung – in Unternehmen mit einer Mitarbeiter aktivierenden Produktivitätsförderung stehen diese immer wieder zu beobachtenden Probleme unproduktiven Arbeitens als Suchfelder für Prozessverbesserungen im Fokus aller Bemühungen. Und weil die Kenntnis der Probleme nicht automatisch zu überzeugenden Lösungen führt, sondern allzu oft nur an den Symptomen kuriert wird, werden die Fach- und Führungskräfte darin geschult, in KVP-Meetings die Ursachen und Folgen verschwenderischen Arbeitens ganzheitlich zu klären und auf der Basis bewährter Prinzipien verschwendungsarmen Arbeitens (Vereinfachen statt Verkomplizieren von Produkten und Prozessen, Pull- statt Push-Produktion auch von Vorleistungen etc.) an der Verbesserung des Status quo zu arbeiten.

Wer als Führungskraft hingegen keine Kenntnisse davon hat, wie man (Fehler-)Lernprozesse organisiert oder sogar selbst durch einen verschwenderischen Umgang mit knappen Ressourcen auffällt, weil er für alle (un-)möglichen Fragestellungen Berater beauftragt und teuer bezahlt, kann nicht treibende Kraft von Verbesserungsprozessen sein. „Weniger verschwenderisch sowohl in den Kern- als auch in den unterstützenden und Managementprozessen zu arbeiten, könnte einen Beitrag dazu leisten, die Produktivität der Unternehmen zu steigern, ohne die Arbeit weiter zu verdichten und damit eine lohnende Alternative zum gängigen Weg sein, unproduktives Arbeiten durch Mehrarbeit zu kompensieren. Aber kontinuierliche Verbesserungsprozesse sind, wie beim Blick über Branchengrenzen deutlich wird, eben auch keine Selbstläufer, die nebenbei gemanagt oder – wenn einem das mühsame Alltagsinnovieren selbst als zu unattraktiv erscheint – folgenlos an Dritte delegiert werden können. Alle Banalisierungsversuche werden den praktisch wirksamen Problemen des Förderns und Forderns von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen nicht gerecht,“ fasst der Projektleiter Prof. Dr. Friedrich Kerka die Ergebnisse der IAI-Studie zusammen. Dazulernen oder etwas anderes lernen müssen der Studie zufolge zunächst also die Manager selbst und natürlich auch all jene Personen, die sich an ihrer Kompetenzentwicklung beteiligen wollen. Grund genug – so der Bochumer Innovationsforscher – die Führungs- und Lernkulturen zu überdenken und sich dafür einzusetzen, dass das „Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“ zur Leitlinie für Manager und ihre Ausbildung wird.

Haben Sie Interesse, mehr über die Möglichkeiten des Forderns und Förderns von Lern- und Verbesserungsprozessen zu erfahren? Dann können Sie sich auf der Projekt-Homepage www.prodi-projekt.de informieren und die neue Veröffentlichung im Onlineshop des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V. bestellen.

Kerka, Friedrich (2015): Abschied von Alibi-, Ersatz- und Ausweichhandlungen – Wie Manager wieder wertvolle Führungsfunktionen in Verbesserungsprozessen erfüllen, No. 261, Bochum.