Personalkennzahlen als Radar für das Personalmanagement

„Nur weil etwas leicht messbar ist, muss daraus keine Kennzahl werden“, sagt Finance-Experte Guido Esser. Er empfiehlt, auch im Personal-Controlling konsequent die Steuerungsrelevanz von potenziellen Kennzahlen zu hinterfragen. Damit können Mängel bei der Definition von Kennzahlen verhindert und auch der Umfang eines Controllingsystems überschaubar gehalten werden. „Unternehmen sollten sich immer fragen, ob die Steuerungsfunktion einer Kennzahl einen strategischen Bezug zu den Personal- und Unternehmenszielen aufweist“, empfiehlt der Inhaber des Beratungsunternehmens Controlling & Consulting. „Ohne eine entsprechende Bewertung und einer daraus abgeleiteten Entscheidung ist eine Kennzahl nicht hilfreich.“ Auch Denis Glowicki, Leiter des Finanz- und Rechnungswesens bei der Wicke GmbH + Co. KG in Sprockhövel, rät zu prüfen, ob die Kennzahl von den Adressaten tatsächlich für Steuerungszwecke nutzbar ist und faktisch auch genutzt wird. „So kann man insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen vermeiden, dass ‚Datenfriedhöfe‘ entstehen“, sagt Glowicki.

Grundlegende Kennzahlen

Zu den wichtigsten Kennzahlen, die von den meisten Unternehmen erhoben und als steuerungsrelevant erachtet werden, zählen in erster Linie die klassischen, harten Kennzahlen zur Belegschaftsstruktur und zu den Personalkosten. „In den Unternehmen finden sich immer eine ganze Reihe von Zahlen, Daten und Fakten, mit denen Personal-Controlling ohne allzu große Anfangsinvestitionen durchgeführt werden kann“, weiß Guido Esser auch aus seiner Arbeit als Interim-Manager. Er empfiehlt – immer unter Berücksichtigung der strategischen Ziele – folgende grundlegende Kennzahlen:

• Personalkosten in Prozent zum Umsatz/ Deckungsbeitrag (Entwicklung)
• Entwicklung und Struktur der Mitarbeiterzahl nach Festangestellten, Auszubildenden, Aushilfen
• Beschäftigungsstruktur, beispielsweise nach Regionen/ Filialen und zwischen den Unternehmensbereichen Vertrieb, Produktion/ Technik und kaufmännischen Abteilungen
• Umsatzleistungen je Mitarbeiter und je Vertriebsmitarbeiter
• Durchschnittsgehälter (total, Funktion, Gebiet)
• Überstundenquote (um eventuell den Personalbedarf anhand der Zahlen belegen zu können)
• Fluktuationsquote (Berechnung der Human Capital bzw. Know-how-Verluste)
• Fortbildungskosten / -quote

Kennzahlenvergleiche

Bei Wicke setzt Denis Glowicki die erhobenen Kennzahlen auch in Bezug zu Zeiten oder anderen Größen: „Wir schauen uns bei Wicke zum Beispiel die Kennzahlen Krankenquote und Unfallstatistik immer im Branchenvergleich an“, sagt Glowicki. Insgesamt werden bei dem mittelständischen Hersteller von Rädern und Rollen rund acht Seiten mit Kennzahlen erhoben – alle mit engem Bezug zur Unternehmens- und Personalstrategie. Als Beispiel nennt Glowicki die Zusammensetzung der Belegschaft. „Die Zahl der ausländischen Mitarbeiter erheben wir im Wesentlichen, um die Teamzusammensetzung in der Produktion besser steuern zu können, denn dort ist aus Qualitäts- und Sicherheitsaspekten heraus ein Mindestmaß an Deutschkenntnissen Voraussetzung“. Mithilfe von Altersstrukturanalysen stellt das Unternehmen fest, welche Kompetenzen kurz-, mittel- und langfristig verlorengehen und rechtzeitig ersetzt werden müssen. Jedoch ist für das Personal-Controlling nicht eine hohe Zahl an Auswertungen oder Kennzahlen wichtig, sondern die situationsabhängig sinnvollen Kennzahlen ohne lange Vorlaufzeit ermitteln zu können.

Überblick steuerungsrelevanter Kennzahlen

Gemeinsam mit den Finance-Experten Denis Glowicki und Guido Esser haben wir einen umfassenderen Überblick über Kennzahlen und ihre Einsatzgebiete zusammengestellt:

1. Kennzahlen zu Personalbedarf und Personalstruktur
Frauenanteil, Behindertenanteil, Anteil der nichtdeutschen Arbeitnehmer, Anteil der Auszubildenden, Durchschnittsalter der Belegschaft, Bilden von Altersklassen, Quote der über 50-Jährigen, Facharbeiterquote, Durchschnittsdauer der Betriebszugehörigkeit, Durchschnittlicher Personalbestand

2. Kennzahlen zur Personalbeschaffung
Bewerber pro Stellenanzeige, Bewerber pro Ausbildungsplatz, Vorstellungsquote, Übernahmequote nach Probezeit, Fluktuationsrate, Beschaffungskosten pro Eintritt, Effizienz der Beschaffungswege.

3. Kennzahlen zum Personaleinsatz
Sollstunden-/Iststunden-Vergleich, Fehlzeitenquote, Krankheitsquote, Überstundenquote, Jahresurlaubsverteilung, Arbeitsproduktivität, Leistungsgrad, Altersteilzeitphasen, Elternzeit, Unfallquote, Kosten der Ausfallzeiten, Kosten Arbeitsunfälle, effektive Arbeitszeit, Ermittlung der Arbeitskräftereserve, Entsendungsquote, Rückkehrquote.

4. Kennzahlen zur Personalentwicklung
Weiterbildungskosten pro Tag/pro Teilnehmer, Anteil der Personalentwicklungskosten an den Gesamtpersonalkosten, Bildungsrendite, Beanspruchung von Bildungsurlaubstagen, Weiterbildungstage/Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter, Ausbildungsquote, Übernahmequote, Struktur der Prüfungsergebnisse.

5. Kennzahlen zur Personalerhaltung
Fluktuationsrate, Fluktuationskosten, Nutzungsgrad der freiwilligen betrieblichen Sozialleistungsangebote, Aufwand für freiwillige betriebliche Sozialleistungen, Entgeltgruppenstruktur, Stellenbesetzungsquote mit internen Mitarbeitern, Erfolgsbeteiligung je Mitarbeiter, Prozentuale Zielereichungsgrade, Bonus- und Prämienzahlungen je Mitarbeiter, Durchschnittlicher an Entgelt gekoppelter Leistungsbeurteilungsprozentsatz, Altersversorgungsanspruch pro Mitarbeiter.

6. Kennzahlen zur Personalfreisetzung
Abfindungsaufwand pro Mitarbeiter, Sozialplankosten pro Mitarbeiter, Arbeitsgerichtskosten pro Mitarbeiter, Outplacementberatungskosten pro Mitarbeiter, Gehaltskosten pro Mitarbeiter während Freistellungsphase.

„Personalkennzahlen werden dann zu einem wirkungsvollen Instrument des Personal-Controlling, wenn die ermittelten Kennzahlen umfassende Analysen und im Nachgang auch Auswirkungen auf die Maßnahmen im Personalmanagement zur Folge haben“, sagt Denis Glowicki. Guido Esser betont, dass auch Reviews im Controlling verankert sein müssen: „Alle Kennzahlen, auch die im Rahmen des Personal-Controllings ermittelt und aufbereitet werden, sind in regelmäßigen Abständen zu prüfen, ob sie die Anforderungen des Adressaten noch erfüllen.“