Working Capital Management

Vor dem Hintergrund der Verschärfung der Kreditvergaberegeln durch Basel II suchen Unternehmen zunehmend nach neuen, internen Finanzierungsquellen.

Im Rahmen des Working Capital Managements schaut man sich das Umlauf-vermögen und das dort gebundene Kapital genauer an. Dahinter stehen oft Prozesse, die dazu führen, das mehr „arbeitendes Kapital“ gebunden ist, als eigentlich notwendig wäre.

Im Fokus stehen vor allem:

• Lagerbestände
• Forderungen
• Verbindlichkeiten

In diesen Bilanzpositionen und den damit verknüpften Bereichen sollen ineffiziente Abläufe und Handlungsweisen identifiziert und vermieden werden.

Der Umgang mit dem Umlaufvermögen soll verbessert werden, die Kapitalbindung durch hohe Lagerbestände, unbezahlte Kundenrechnungen oder Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten soll minimiert werden. Das Working Capital Management will dafür die notwendigen Methoden und Werkzeuge an die Hand geben.

Mit dem Working Capital Management soll das sogenannte Working Capital, das gebundene Kapital in einem Unternehmen, optimal gesteuert werden.

Das Working Capital umfasst die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, zuzüglich Vorräte und geleistete Anzahlungen; abgezogen werden Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und erhaltene Anzahlungen.

Working Capital = Umlaufvermögen (kurzfristig) ./. Verbindlichkeiten (kurzfristig)

Ziel des Working Capital Managements ist es, dass möglichst wenig Kapital im Unternehmen gebunden ist. Prozesse sind so zu gestalten, dass die Auszahlungen möglichst schnell durch Einzahlungen ausgeglichen werden. Kunden sollen Rechnungen zügig bezahlen. Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten sollen eher spät ausgeglichen werden. Der Kapitalzufluss wird beschleunigt, der Kapitalabfluss verlangsamt, und der Cashflow als Saldo aus Einzahlungen und Auszahlungen wird optimiert.

Die Fokussierung auf das Umlaufvermögen zeigt oft Handlungsspielräume auf, die operativ und am Alltagsgeschäft ausgerichtet sind. Das schafft mehr Flexibilität und zahlt sich gerade dann aus, wenn die Kosten für Rohstoffe, Energie und Materialien nach oben schnellen.

Es macht Unternehmen weniger abhängig vom Kapitalmarkt. Die Unternehmen werden mit Working Capital Management robust und weniger krisenanfällig.

Im Rahmen des Working Capital Managements stehen vor allem drei Handlungsfelder im Vordergrund:

1. Bestandsmanagement mit Lieferkette, Logistik Und Lagerhalteung; das Supply Chain Management
2. Management von Forderungen; der Prozess order-to-cash
3. Management von Verbindlichkeiten; der Prozess purchase-to-pay

Mit dem Working Capital Management kann der Unternehmenswert steigen . Denn: Wenn es gelingt, die Bilanzpositionen Vorräte und Forderungen durch ein aktives Working Capital Management zu verringern, wird Kapital (Geld) frei, das zunächst dem Barmittelbestand zufließt. Dieses Geld kann sodann in einem zweiten Schritt genutzt werden, den Bedarf an Fremdkapital zu reduzieren und Kredite zu tilgen – ohne dass die Leistung des Unternehmens verringert wird. Das heißt, der Umsatz bleibt gleich und das Ergebnis (Gewinn) kann sogar steigen, wenn der Zinsaufwand sinkt, weil weniger Fremdkapital gebraucht wird.

Gleicher Umsatz und höheres Ergebnis bei sinkendem Kapitaleinsatz bedeutet nach der Rentabilitätsrechnung: Umsatzrendite steigt, Kapitalumschlag steigt und Kapital-rendite steigt. Das erhöht den Unternehmenswert, gemessen am Economic Value Added (EVA). Denn die Gesamtkapitalrendite wächst und die Kapitalkosten sinken.

Aktives Working Capital Management ist der Schlüssel zur Erhöhung des freien Cashflows und Voraussetzung für die Verbesserung der Bonität.

Der Autor:

Klaus J. Grimberg ist Diplom-Kaufmann und Partner des Netzwerkes ACFE Audit Committee Financial Experts. Er war von 1984 bis 1992 als Wirtschaftsprüfer und Partner in einer international orientierten mittel­ständischen WP-Praxis tätig. 1992 wechselte er in den Vorstand einer großen Aktiengesellschaft. Dort leitete er 11 Jahre lang das Finanzressort und nahm Aufsichtsratsmandate in ausländischen Beteiligungsunter­nehmen wahr. Mehr als 10 Jahre war Klaus J. Grimberg Beirat der Dresdner Bank. Er ist ausgewiesener Experte auf den Gebieten der nationalen und internationalen Rechnungslegung sowie der Prüfung von Unternehmen. Er ist Spezialist für Risikobewertungen.

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