Entscheidungsprozesse stellen Agilität für Digitalisierung her

Gute Entscheidungen können in angemessener Zeit hergestellt werden und bereits mit gewisser Sicherheit zum Entscheidungszeitpunkt gemessen werden durch:

• die Anzahl der Beteiligten, die Entscheidungen gemeinsam tragen und ihnen nicht nur zustimmen
• die sichere Anwendung und Prozesstreue in den Entscheidungsprozessen
• die schnelle und sichere Herstellung der Entscheidungen
• die vollständig genutzte Gruppenkompetenz und das eingeflossene Expertenwissen
• die Initiierung von Maßnahmen zur Zielerreichung.

Gute Entscheidungen setzen einen Prozess in Gang, in dessen Folge zeitlich später eine gute Wirkung erreicht wird. Entscheidungsprozesse bedingen eine Abkehr von idealisierten Führungsmodellen und Führungspersonen. Ein prozessorientiertes Entscheidungsmanagement macht das Entscheiden in Unternehmen für Führungskräfte und Teammitglieder sicher, schnell und nachvollziehbar.

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Abbildung 1: Entscheidungsprozesse führen zur Agilität

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Abbildung 1: Entscheidungsprozesse führen zur Agilität

Projekte ohne das Commitment aller Beteiligten sind schwierig und scheitern meist. Es ist selbstverständlich, dass ein Vorhaben wie der digitale Transfer ein Commitment des Managements braucht. Der Fokus einer Transformation geht über Bereichsgrenzen hinweg und ist somit in der Verantwortung der Unternehmenslenker. Befragt man diese, beklagen sie, dass es nicht schnell und flexibel genug geht. Die Forderung nach einem singulären Commitment greift viel zu kurz. Vielmehr sind zahlreiche Commitments nötig:

• zur Ausrichtung wie die Vision und die Priorisierung der Vorhaben
• für unterschiedliche Interessen innerhalb und zwischen den beteiligten Bereichen
• für die Verantwortlichen des Change-Prozesses zum digitalen Transfer
• für die Einführung der agilen Methoden, um den agilen Mindset herzustellen
• in den agilen Teams für Artefacts, Ceremonies und Roles.

Die Themen zeigen, es sind eine ganze Reihe von Commitments zu unterschiedlichen Zeitpunkten, auf unterschiedlichen Ebenen und für verschiedene Themen herzustellen.

Nun weiß jeder, in der tradierten wie agilen Welt, welche Mängel individuelle Entscheidungen haben können. Am Anfang steht die Erkenntnis, dass gute Entscheidungen mit Entscheidungsprozessen hergestellt werden können, statt sie zu fällen oder zu treffen.

Souveränes Entscheidungsmanagement beginnt mit einer normierten und akzeptierten Bewertung, weil jeder Entscheidung eine Bewertung vorausgeht, unabhängig davon, ob sie bewusst getroffen wurde oder nicht. Die Königsdisziplin ist die gemeinsam getragene Entscheidung in jeglichen Teams, die in angemessener Zeit bei 100% Beteiligung das Commitment herstellt. Dabei ist wesentlich, Entscheiden und Priorisieren als zwei sehr verschiedene Entscheidungsprozesse zu behandeln. Briefing und Güteprozess sorgen dafür, dass man – von internen und externen Teams – erhält, was man braucht, um ein gutes Gesamtergebnis zu erstellen.

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Abbildung 2: Entscheidungsprozesse führen zur Agilität

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Abbildung 2: Entscheidungsprozesse führen zur Agilität

Gute Entscheidungen werden sicher und schnell mit allen Entscheidungsprozessen hergestellt, wenn sie an der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition ausgerichtet sind. Werden agile Methoden mit diesen Entscheidungsprozessen operationalisiert, befähigen sie die Teammitglieder zur Zusammenarbeit auf Augenhöhe und sorgen für die notwendige Handlungsfreiheit, um die Vorhaben selbstorganisiert und selbstverantwortlich umzusetzen.