Budgets sind in Geld ausgedrückte Planrechnungen und Zielvorgaben, die einen finanziellen Rahmen für einen bestimmten Zeitraum von z. B. einem Jahr für einzelne Bereiche (z. B. strategische Geschäftseinheit, Abteilung, Werk) vorgeben und innerhalb derer sich einzelne Abteilungen und Organisationseinheiten und das gesamte Unternehmen bewegen dürfen. Sie sind vorwiegend kurzfristig ausgerichtet und umfassen z. B. ein Jahr oder sechs Quartale.
Ein Unternehmen hat üblicherweise ein Gesamtbudget, welches das ganze Unternehmen abbildet und viele Teilbudgets, wobei die Anzahl von der Unternehmensstruktur abhängt.
Budgetierung ist der Prozess der Budgeterstellung und -kontrolle: Budgets werden vorbereitet, verhandelt, geändert, fixiert und verabschiedet, in die (IT-)Systeme integriert, kontrolliert und überwacht (Abweichungsanalyse).
Die Budgetierung ist eines der wichtigsten und verbreitetsten Instrumente der Unternehmensführung und des Controllings und erlaubt die Steuerung auch sehr großer, globaler Organisationen und Unternehmen. Das Ergebnis sind Planrechnungen für Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, ggfs. Kostenstellen und -träger sowie für Liquidität und Finanzen.
Erste Ansätze der Budgetierung gibt es seit gut hundert Jahren; diese wurden immer weiter ausgebaut und verfeinert und die Budgetierung ist in Unternehmen alltäglich geworden mit einer „Marktdurchdringung“ von nahezu 100 Prozent.
Aufgaben der Budgetierung sind im Überblick v. a.:
Prognose und Planung,
Koordination und
Motivation.
Die Planung beinhaltet ein Durchdenken und Prognostizieren der künftigen Entwicklung. Unternehmen haben üblicherweise eine strategische, langfristig orientierte Planung mit geringerem Detaillierungsgrad und eine operative, kurz- bis mittelfristig orientierte Planung, zu deren Bestandteilen Budgets gehören.
Die Wirkung der Budgetierung geht über die Planung weit hinaus: sie ist die Basis für die Messung der Zielerreichung.
Budgets dienen der Koordination der einzelnen Unternehmensbereiche im Hinblick auf die Erfüllung der Unternehmensziele. Sie stellen den Zusammenhang her zwischen den Zielen (z. B. Umsatzwachstum von 5 Prozent) und den Ressourcen (z. B. Einstellung neuer Vertriebsmitarbeiter, Entwicklung neuer Produkte etc.). Es wird auf alle Ebenen (Bereiche, Abteilungen, Kostenstellen) heruntergebrochen, welche Leistungen zu erbringen sind und welche Aufwendungen bzw. Kosten dafür (maximal) anfallen dürfen. Die einzelnen Einheiten haben dann entsprechende Budgetverantwortung.
Ohne eine Koordination bestünde die Gefahr, dass die von den einzelnen Bereichen angeforderten Ressourcen die Kapazitäten des Unternehmens aggregiert übersteigen (z. B. bzgl. der Finanzierungsmöglichkeiten) oder dass es zu Überschneidungen und Doppelarbeiten kommt. Durch die Koordination können Engpässe und Risiken (teilweise) vorausschauend und rechtzeitig erkannt werden.
Budgets sollen durch den Einbezug und die Kommunikation von klaren Zielvorgaben auch die Motivation der Mitarbeiter fördern. Die Ziele müssen dafür natürlich realistisch sein. Die Zielerreichung bzw. die Einhaltung der Budgets ist oft mit einer variablen Vergütung verknüpft.
Auf einer übergeordneten Ebene steht hinter der Budgetierung ein hierarchisches Führungskonzept, das auf „Weisung und Kontrolle“ mit klaren Zielvorgaben basiert.
Kritikpunkte an herkömmlicher Budgetierung gibt es einige:
kostet viel Zeit, ist aufwändig und teuer;
ist starr, träge, nicht flexibel; reagiert zu langsam auf Änderungen im Umfeld; die dem Budget zugrunde liegenden Annahmen sind teils bereits veraltet, wenn das neue Budgetjahr gerade erst beginnt;
ist nicht konsequent mit der strategischen Planung verknüpft;
basiert stark auf Fortschreibungen der Vergangenheit, ohne die Prämissen im Grundsatz zu hinterfragen und auf dieser Basis analytisch zu planen;
vernachlässigt nichtfinanzielle Ziele wie die Kunden- oder Mitarbeiterperspektive (vgl. Balanced Scorecard);
basiert auf einem kurzfristigen, auf die Berichtsperiode ausgerichteten Denken;
ist eher intern orientiert statt kunden- und marktbezogen: es erscheint wichtiger, das Budget einzuhalten bzw. um jeden Preis zu erfüllen, als sich um Kunden und Marktanforderungen zu kümmern;
untergräbt durch die strikten Vorgaben die Eigenverantwortung und das unternehmerische Denken (Führungskräfte und Mitarbeiter als „Unternehmer im Unternehmen“);
verstärkt ein auf den jeweiligen Bereich bezogenes Abteilungsdenken („mich interessiert nur mein Budget, nicht das der anderen Abteilungen; nur daran werde ich gemessen.“);
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befördert ein moralisch kritisches und nicht zielführendes Verhalten:
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„Verbrennen“ des Budgets zum Jahresende, um eine erneute Mittelzuweisung für das kommende Jahr nicht zu gefährden;
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umgekehrt: wirtschaftliche Investitionen und Ausgaben können nicht getätigt werden, weil das Budget bereits verbraucht ist; Projekte, die für das Unternehmen wichtig wären, werden nicht angeschoben oder – für ein dynamisches Wettbewerbsumfeld – zu spät (im nächsten Budget- bzw. Kalenderjahr);
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die ersten eingereichten Budgetvorschläge werden künstlich überhöht, um sich anschließend zähneknirschend herunterhandeln zu lassen;
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insbesondere im Vertriebsbereich gibt es Befürchtungen, bei „zu guten Jahren“ hohe und ggf. auf Dauer nicht zu erfüllende Erwartungen für die Zukunft bzw. zukünftige Budgetierungen zu schüren (entsprechend hält man sich, wenn das Jahr schon gut gelaufen ist, am Jahresende zurück, schiebt Kundenaufträge in das neue Jahr usw.).
Zudem gibt es einige Trends bzw. Entwicklungen in der Unternehmensführung und -umwelt, die dazu führen, dass eine (starre) Budgetierung für viele Unternehmensstrukturen u. U. nicht mehr passt:
viele Unternehmen arbeiten nicht mehr innerhalb fester, starrer Abteilungsgrenzen, sondern eigenverantwortlich, interdisziplinär und agil in Projektteams, die anschließend auch wieder auseinandergehen, um neue Projektteams zu bilden;
Mitarbeiter akzeptieren in geringerem Maße als früher hierarchische Strukturen, wie sie durch die Budgetierung zum Ausdruck gebracht werden und fordern mehr Teilhabe und Flexibilität ein.
Die modernen Ansätze im Hinblick auf die Budgetierung gehen unterschiedlich weit. Das sogenannte Better Budgeting möchte „nur“ die Verfahren der Budgetierung ändern, das Beyond Budgeting zielt auf eine völlig neue Führungskultur unter Abschaffung von Budgets.
